“百思买关张调查：“全球第一”的中国本土化失策”

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经记者徐洁云出生于上海

犹豫不决、珍惜自雄、偃旗息鼓、轰然震惊，百思买自有企业品牌在中国生存前后不过五年。

当时，闪耀着“世界第一”光辉的最佳摩托被认为是中国电器连锁行业游戏规则的变更者。 但是，在业界普遍认为“狼来了”的情况下，苏宁电器董事长张近东公开表示“5年内不需要考虑最佳摩托车”，并进行了讽刺。

尽管贝斯特拜对北美的成功经验抱有很强的自信和执着，但最终还是逃不过水土不服的命运。 也就是说，由于经营的买断、自我雇佣型的购买等导致价格高的企业，扩张变得困难。 由于规模限制，采购价格难以显现特点，零售价格居高不下——在这个恶性循环中，百思买可以自由买入张。

商业模式、管理机制甚至公司文化都与中国市场氛围不相连，只在表面的零供给关系方面模仿国内公司只会加剧事件。 “最佳摩托的失败，本质上是掉进了本土化的陷阱。 ”一家国内家电公司的干部这样评价。

降低空的信心

百事可乐突然关店，并不是没有征兆。

上海一家国内家电连锁公司的副社长告诉《每日经济信息》，“两个月前他们停止了进货，但之后加强了促销力度，意识到他们有可能收缩。”

百事可乐刚被任命为全球副总裁的五星电器首席执行官王健也证实，关店的决定是这两三个月来决定的事件。

但是，对业内人士来说，贝斯特拜的关张被解释为“该来的终究还是来了”。

从2003年在上海设立事务所，到2006年开设首家门店，百思买花了3年多的时间对中国市场进行了深入调查，主张对客户的诉求得到了充分的理解。 在随后的几年里，百思买中国管理层一直宣称要以强调“体验”的差异化服务赢得竞争。

在北美，百事可乐买的这一套成为了全球电器连锁的顶端，但在中国，百事可乐买的却输给了所谓的“成功经验”。

被百事可乐收购的五星电器曾经想进入上海，但由于百事可乐想在一线城市设立自有品牌，所以放弃了。 百思买一进入中国第一家店就大手大脚，上海徐家汇旗舰店就是用那大笔钱购买的房地产。

“他们表现出了强烈的自信。 ”苏宁电器的一位干部评价说，即使在成熟的加拿大市场，贝斯特拜也以收购的福星企业品牌为主力，在中国市场，贝斯特拜从一开始就很大。

在中国二企业品牌运营中，贝思信以自有品牌为中心推进“体验购物”，但五星电器在原有地区割据，这“听起来很美”。

但是，中国的电力零售市场显然不是桌上的理论推导。 第二家店从长达18个月的“商务部审查”开始，这家外资巨头开始了在中国的“蜗牛式”爬行。

2008年11月，时隔约2年，百思买在上海中山公园开了第二家店。 当时，百思买中国第二代掌门人杨得铭向记者感慨，百思买在中国学习了“如何填写向政府主管部门提交的申请表”。 之后，贝斯特拜的扩张稍有加快，相继开设了7家店。 但在同一时期中国本土连锁扩张、大合并的背景下，这种小打小闹显然力度不够。

最后一根稻草

对连锁公司来说，规模上不去，只能通过提高单店利润来稀释价格。 很遗憾，贝斯特拜都没能做到。

备受家电行业瞩目的刘步尘解体，百事可乐“抢购经营”和自营销售员的零售业，抬高他们的开店价格。

记者了解到，贝斯特拜的人力成本每月超过3000元，与大量聘用供应商派遣促进员的国内连锁相比，这无疑是一个沉重的额外负担。 另外，虽然广告投资也由自己承担，但本土大企业每年在上海市场超过亿的广告费用中有相当一部分是来自供应商的支持，由于店多，分配后的边际价格也远远小于百事可乐。

由于规模不足、价格高的企业，马甲购买的终端价格无法如所主张的那样“保证低价”。 客户也并不像贝斯特拜所期待的那样喜欢“购物体验”。 当百事可乐发现店里的标价比苏宁、国美高时，他们选择了用脚投票。

除了国美苏宁之外，压垮百思买的“最后一根稻草”可能还有京东、新蛋和易迅们。

去年京东的销售规模已经超过百亿，其一系列价格攻势令苏宁国美侧目。 与苏宁国美相比，京东与百思买的客户重叠度更高，这个强势业态的崛起，对百思买来说显然是雪上加霜。

在物价普遍上涨的背景下，在电器这样的价格非常透明的市场上，高谈阔论购物体验显然是不现实的。

除了中国本土市场外，贝斯特拜买下这个号码后撤出的还有土耳其市场。 据贝斯特拜官网报道，关闭中国和土耳其的贝斯特拜企业品牌店等措施预计将为财政年度节约6000万~7000万美元。

百思买中国区公关部门也解释说，百思买企业品牌退出是多因素叠加的结果，是为了在中国市场实现收益最大化。

失去本地化

从5年前的“狼来了”，到5年后的关张，百思买的退缩被业界一致归咎于商业、管理模式和公司文化全面“本土化”的失策。

五星电器首席执行官王健坦言，最佳摩托车机型价格高，需要高销售和高毛利的支持，在目前的中国市场上略有进步。

百思买不符合国内客户的胃口，对国内供应商来说也是如此。

起初，贝思信提出“改变电器连锁的游戏规则”的口号入场，矛头常常指向国内连锁饱受诟病的“金融商业模式”。 贝斯特拜推动的现金现货确实让很多供应商感兴趣，通过贝斯特拜购买中国进入全球采购体系也可以说是一大诱惑。

但是不久，供应商们的期待变成了失望。 实现了前50强的前100强，中国第一家店铺上海徐汇店开业一年就盈利了，但光靠一家店显然无法实现规模。 百事可乐雇佣员工进行销售，由于国内企业难以大力宣传自己的产品，因此感到不满。 另外，购买中国区域并未对全球采购产生较大影响，供应商也降低了北美的希望。

贝斯特拜虽然没有所谓的入场费名目，但其要求的返点并不低。 2008年，杨得铭告诉记者，他们返点的要求为15%，这个数字超过了本土连锁店的要求。 如果规模不大，这对供应商来说显然没有成本。

苏宁电器副会长孙为民指出，虽然3c数字产品毛利更高，但家电是收益流动的主体。 这就很容易理解百思买买羸弱的家电产品线，其收益总供血不足。

百思买曾经尝试过改变，只不过是尝试的道路偏离了。

2008年，百思买中国区总裁吕维民辞职后，继任者杨得铭开始推进“本土化运营”的变革。 但是，他们没有改变“买入经营”的模式，而是开始向供应商要求入场费。

这一定引起了供应商们的不满。 在规模不足的情况下，供应商认为百思买没有理由效仿国美苏宁。

创维集团副总裁杨东文表示，百思买后7家店没有进入。 美电器一位高管向记者表示，美在贝斯特拜一年出货至多1亿元，与国美、苏宁系统数十亿元的规模相比，贝斯特拜不值得投入太多资源。

同行的进化

当贝斯特拜在本土化命题面前犹豫不决的时候，中国渠道商在布局中吸收了许多贝斯特拜的优点。

近年来，在大规模扩大后，本土渠道商对单店利润的追求越来越高。 国美在2009年的震荡中，一下子砍掉了全国百家冗长的店。 在购物体验方面，苏宁、国美也尝试了百事可乐在部门门店购买的“分类别陈列”、“连锁自雇导游工程师”等。

“有了规模，可以在体验、服务方面尝试创新，但没有规模基础，反而在入场费方面开始本土化，贝斯特拜的失败是不可避免的。 ’一家白电公司的全国销售副总经理就是这样解体的。

贫富差距正在由量变到质变。 当贝斯特拜停在规模门槛前的时候，国内巨头已经在后台管理和区域市场细分方面深入演化。

在百思买宣布退出的前一天，孙为民向记者强调，除门店扩建外，苏宁电器年还将打造覆盖全国的物流基地和总部管理基地两大平台。 年前，将建立60个物流基地。 然后，苏宁电器开始追求更高效的扁平化管理结构，在全国推进地区分离。

百思买的“体验价值论”没有错，但在中国市场上，规模、价格、体验的阶段性完整性是一个节奏问题。 在这方面，新进入中国的欧洲第一电子产品零售商万得城可能比百思买更清楚。

万得城中国区首席执行官汤旺涛对记者表示，他知道运营方法得当，“德国模式与俄罗斯、土耳其不同，甚至上海模式也不容易复制到北京、成都、杭州。”

在采访中，汤旺涛反复向记者提及万得城的“分权模式”。 在这种模式下，店长拥有自由的购买权和定价权。 万得城认为，这种模式可以使门店决策灵活，将价格本地化降至最低。

“店长们可以尽快调整店的价格、产品体系。 不需要像一些公司那样和总部花几个星期报告指示。 ”万得城中国董事长兼首席战略官杨兆伦说。

虽然“分权模式”是否适应中国市场还没有得到验证，但在中国首家门店开张后的短短三个月内，万得城的调整就清晰可见。

“客户购买的电脑大多是裸机，需要增加安装系统的人员。 店里手机产品最受欢迎，需要增加面积； 本土的小支付卡很受欢迎，我们开始接受了； 与欧洲市场相比，音响和导航产品的诉求较小，必须削减采购； 在乐器中吉他更受欢迎。 请增加样本……”汤旺涛一下子向记者报告了9个大幅度的本地化改进，这些店长们可以自己调整后再报告。

这样灵活迅速的调整，百思买显然做不到。 这可能解释了为什么在同为新兴市场的土耳其，百思买黯然撤出，而万得城却如鱼得水。

后手的悬念

百事可乐关店了，偏安寂寞的五星突然又被推到台前。 在关门风波中，贝宝宣布将增加五五投资，预计财年中国市场将新建40-50家五五电器店，到财年末，国内五五电器店总数将达到210家。

事实上，在过去的五年中，五星也在最佳摩托战略上挣扎。 被收购后，五星一方面没有被百思买足够重视，被限制在原7个省的范围内； 此外，转换为外资身份后，其扩张也有越来越多的政策约束。

五年来，五星基本停滞不前，再也没有扩张。 2006年被收购时，五星电器拥有店约140家，而现在仅为166家。 同期，苏宁电器从351家店扩张到1400多家店，收购日本第四大家电连锁laox和中国香港镭电器，进军海外。 国美电器虽然经历了内部动荡，但其店铺数量也从587家扩大到1255家，收购了永乐和大中两大区域企业品牌。

全国棋盘中，当时排名第五的五星级与国美和苏宁相比，明显失去了同级别的对抗能力。 相比之下，拥有富士康的万得城却很聪明。 前者了解中国电子制造领域的生态，或提供很多利益。

百思买中国区公关部门也承认，迄今为止，企业进行了二企业品牌运营，但成效不太好。 对比总部发现，还是五星电器的模式更适合中国市场。

百思买亚太地区总裁唐思杰的表态更为明确:未来五星电器将是百思买在中国的竞争舞台。 贝斯特拜还表示，有可能改变方法重新开店，如在线销售等。

看来，贝斯特拜终于开始重视“真正的本土化”这个命题了。 他们高声宣布了五星级的新高管团队。 其中许多是五星“老将”，拥有店一线操作经验的创业元老王健更是晋升为最佳迪拜世界副总裁。

但是，对于百事可乐所依赖的五星能否再次崛起，业内人士并未对此抱有足够的信心。

“五星错过了最重要的扩张窗口期。 》一位家电连锁行业人士认为，国美、苏宁正在迅速推进三四线城市布局，但在农村小城镇市场，海尔旗下日顺和总部设在江苏的汇银家电实力也越来越强。 路线上下端如“铁索横江”一样，高质量的店资源不容易获取，加之市场已经拥挤在空面前，五星眼下的高调也许掩盖不了不自然。

苏宁电器副会长孙为民也认为，目前的五星对于百思买的中国战略来说，可能只是一种过渡形态。

官方声称还没有计划，但被收购可能是五星级出口之一。 有消息称百思购店闭张之日，也就是国美、苏宁已经有意接收五星。

对于这个传言，孙为民没有确定态度。 苏宁声称没有拒绝合适的并购机会，但他向记者表示:“五星级目前门店质量不高，又过于分散在7省多个地区，在门店布局资源、团队资源、企业品牌资源三方面对苏宁价值不大。 我们计划今年开370间房子。 五星160多家房子不过是半年的工作量。 收购的话，评估额会很低。 ”

相比之下，国美看起来相当刻意。 国美副总裁李俊涛在接受记者采访时表示，如果价格合理、价格合适，收购五星电器并非不可能。

国美经历两年动乱后，全国门店总数被苏宁超越，如果能收购五星，可以比较有效地打入苏宁在江苏的根据地。 事实上，2、3年前也曾一度传出贝宝与美国的股权交换合作的传言，但如今通过出售“五五”的股权与国内大型连锁企业结成资本合作，对贝宝来说未必是好生意。

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