“杨肇基：外界对我误读太多”

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经过记者张亦帆从成都出发

2002年改革开始两年后，全兴出现了巨额损失，但2004年出现了赤字。 这不是集团管理层为了收集芯片而设立的局吗？ 如果企业品牌一落千丈，会不会有点迷失在全兴集团董事长杨肇基的内心深处？

年7月8日，杨肇基接受《每日经济信息》记者独家采访。 对于外界在意的身边话题、是否将股票兑现、全兴集团十年改革的难点、何时交出“权杖”等敏感话题，将首次予以肯定。

肇基说:“今天，我决心对改革十年进行首次总结。 我希望公开、透明地向外部展示真实的自己，让公众能够不折不扣、不偏不倚地评价我。 ”。

回顾nbd《每日经济信息》记者()全兴集团改革十年的历史，你觉得效果如何？

肇基(以下称杨)现在回头看，不能说绝对成功，可以说相对成功。 目前，十年的改革只是取得了阶段性的成功，未来还有很长的路要走，还需要面对许多新的问题加以处理。

nbd :翻修过程中成功的关键是什么？ 具体有那些吗？

杨:我认为，这是十年改革历程中我们一直遵循的五个基本事项吧。

第一条合规应该合法，不得突破一个政策“红灯”。 其次，开展事业必须形成全体员工的集体意志氛围。 当时，有约1200名国有公司员工的身份转换问题，所有员工都自愿签字同意。 员工身份转换方案不是由公司领导班子决定的，而是经过职务代理会的讨论决定的，至少变更了三次。 再次，整体改革的方案由政府指定的部门(当时的体改委)主导，公司只起到参加的作用，在公司的职务代理会上也经过讨论通过。 第四，所有债务风险，即2002年6月30日前全兴集团国有资本退出时剩余的5.2亿债务风险由公司中层以上干部承担。 最后，十年的改革必须经得起历史的检验。 nbd :为什么2002年开始改革后的前两年，全兴出现了巨额亏损，但2004年却迅速扭亏为盈？ 这是全兴集团管理层为了收集芯片而专门设立的局吗？ 今后公司业绩增长后，目的是获得越来越多的股权激励资本吗？

杨:有没有这样设局，让自己付出更高的代价？ 客观地说，2002年，全兴集团国有资产实现高位转换，不会导致国有资产流失，改革后的全兴集团将承担越来越多的期限损益和资产减值。 因为修订设定的基准日不是2002年12月31日，而是2002年6月30日。 也就是说，2002年6月30日以后的所有新增征税、资产减值将由改制后的公司承担。 更重要的是，全兴集团承担了四川制药股从上市公司剥离时的9692万元价差损失。 如果全兴集团不承担这部分的损失，水井坊上市企业将因连续两年的损失而被st。

nbd :盈余企业成立之初，以你为首的18名董事作为代理人，代理盈余企业的所有权。 你们当时因个人信息和家庭财产权益的担保而承担了债务风险。 当初，有没有考虑过什么时候无法偿还的情况下的结果？ 你的决定得到家人的同意了吗？

杨:我不仅要对家庭负责，也要对社会、员工、公司负责。 不考虑改革的风险是不可能的，不考虑家人的心情也是不可能的。 在这期间，我个人担心很重，压力很大。 我也有决心破釜沉舟，背水一战。 天道谢礼相信，经过10年的努力终于取得了阶段性的成功。

nbd :在你的指导下，全兴集团经历了从国有独资到民营公司再到外资控股公司的转型。 你怎么评价这两次公司的重要变化？

杨超越(用8个文字评价)苦难，矢志求索。

nbd :现在全兴、水井坊这两个企业品牌一个交给上海糖烟酒集团，一个由帝阿吉欧集团间接控股。 在企业品牌旁边你的内心深处有没有有点失落？

杨:卖企业品牌的“帐”不能认。 企业品牌旁落我也不惊讶，也不消沉。 毕竟，一个是国际强势的同业公司，一个是国内实力雄厚的同业资本。 值得公司探索新的快速发展道路，我相信振兴全兴企业品牌、水井坊企业品牌国际化必然实现。

nbd :翻修中的难点是什么？

杨:我个人认为，10年改建的难点，首先是水井坊如何进入市场，为中国白酒领域争口气。 其次，是改革快速发展取得的可共享成果，不同好处主体之间的矛盾(在职、退休、退休人员)如何协调？ 我们是有中国特色的公司，必须用改革的思路和方法来面对。

nbd :你一般被误读的是什么？

杨:我认为应该是通过外部改造贴上的“mbo”标签。

目前，盈余企业的民事信托受益人达到1700多人。 2009年，改革时未自愿参加信托持股的在职职工有相当一部分，以及根据改革规定未能自愿参加信托持股的退休、退休职工，也分享了改革快速发展的成果。 截止到2009年底，共有1727人成为盈余企业的民事信托受益人，我们被外界扣上了“mbo”的帽子，是这么庞大的管理层收购的吗？

nbd :据说在盈余投资企业的5780万元注册资本中，你出资1156万元，占20%的股权，是第一大股东。 请问，这笔资金中有多少是你自己筹集的？ 多少钱来自信托的债？ 当时，1156万元可以说是天文数字。

杨:我个人持有6%的所有权，取而代之的是14%的所有权。 从那时开始，社会上就有关于我家人的“上千种说法”，甚至“亿万种说法”的版本。 随后，盈余企业股东从18人调整为49个个人股东后，我的个人姓名也不再代办。

选择代持是方便的。 最初设立的是有限责任企业，股东不到50人就可以了。 当时已经有120多个股东，如果持有全部股票，就必须将公司变更为股份公司。 运营比较多，很复杂。 所以，有49人作为代表，帮助代理剩下的人。

今天第一次向大家介绍我出资的资本构成。 当时，我有6%的股权。 以5780万元的注册资本计算，我一共必须出资约346.8万元。 第一笔钱是我的职务保证金150万元，这是改革前公司决定的。 其次是我改革前两年的税后年薪。 两年共计42.4万元。 再次，在改革前实施的“两化”试点工作中，我们团队的激励资金共1110.4万元，这笔钱当时由120多名中层以上管理层共同享有，其中我个人66.62万元。 这三笔钱共259.02万元，剩下的87.78万元信托偿还本息后计入我个人名下。

nbd :你计算过现在自己最新的房子吗？

杨:很多人帮我算了房子，但是不准确。 最奇怪的是，我家估计有9亿多。 我自己试着计算了一下，我认为这只是理论帐户，只是数字游戏，没有现金就不能流通。 【一边按着计算机】我现在持有盈盛企业的4.362171%的股份。 帝吉欧间接控股水井坊后，盈盛企业持有全兴集团47%的股份，全兴集团持有水井坊39.71%的股份，水井坊总股本4.8855亿股，7月7日水井坊收盘价23元。 这样算下来，我最新的所谓身量约为9148万元。

nbd :改革以来，全兴集团及盈余企业向原国有企业退休/退休职工支付各项统筹外费用4443万元，按照现行标准，到年12月底，盈余企业将承担近4000万元的支出。 对于这个改革价格，你认为值得吗？

杨:付出改革的代价，不仅值得，而且必要。 毕竟，尊重全兴公司生产要素构成的特殊性，以及老员工历史贡献的重要性，决定了改革后的盈余企业必须承担这样的改革价格，也是公司承担社会稳定维护责任所必需的。

nbd :你会选择将持股盈余股兑现吗？

杨:在这里，为了稳定球队，我公开承诺绝对不会兑现手中的盈余股票。

nbd :盈余盛转让全兴集团4%股份的最终价格为1300万英镑(折合人民币1.4亿元)，全兴集团持有水井坊1.9399亿股，4%对应的股份约为772万股，停牌前30个交易日的平均价格。 此次全兴集团4%的成交价必须在1.655亿元以上的盈余投资如此折价出售全兴集团4%的股权，是否涉嫌贱卖资产？

杨:全兴集团的股票是非流通股，要约价格按上市公司的流通股计算。 这两者不等同。 另外，最初以5亿1700万美元出售全兴集团43%的股份，计算为每股6.1元。 随后，以1.4亿美元抛售6%的股票，至每股12元。 这次，4%的股权又卖出了1.4亿元，差不多卖到18元。 我们不仅没有打折出售，反而可以说是在溢价转让股票。

nbd:2008年辞去水井坊会长职务，为帝阿吉欧控股集团提前铺路吗？ 帝欧控股全兴集团会不会进行大的人事调整？

杨:辞去水井坊会长职务，是我个人答应的。 外方的战术配合要求在身体允许的情况下延长工作时间，我没有同意。 双方达成协议，必须根据现代企业制度规范，转让全兴集团的控制权。 但是，我们有协议的约定。 不管兴集团的控制权如何变化，水井坊理事长都由中方推荐担任。 这是我们当时谈判的底线。

nbd :帝阿吉欧控股集团之后，在快速发展战略方面有什么调整吗？

杨:近日，帝阿吉欧企业已委托国内专业调查企业对白酒领域进行专项调查，新的薪酬制度也逐渐形成。 目前，我们正在制定一个战略，将营销中心的薪酬分为三年逐步实现市场化(今年执行了第二年的计划)，公司内部其他部门的薪酬分为五年实现市场化)。 这也是我们双方结婚后实质性的第一步。

nbd :接下来，你有没有考虑过辞去全兴集团的董事长一职？

杨:我一定辞职。 我63岁了。 根据公司制度，只要身体条件允许，企业级领导可以工作到65岁，女性可以工作到60岁。 但是，现在不能放弃工作。 我在公众场合第一次谈这个话题是为了稳定军心。

nbd :你对“全兴教父”的评价怎么看？

杨:“全兴教父”我很抱歉。 1989年，我在组织里讲了三次话，第一次同意去全兴酒厂。 起初我感到很孤独，但是经过两年的磨合，班子逐渐形成了良好的工作氛围。 全兴集团走到这里，不是我一个人的功劳，而是150人的管理团队和全兴集团员工共同努力的成果。

nbd :你考虑过辞去会长职务后的生活吗？

杨:我终于要告别江湖，寿终正寝了。 但是，如果到了65岁还继续做的话，我可能会改变方法，不再担任具体的职务。 毕竟只有处于那个地位才能谋求政治。 根据相关规定，到了法定退休年龄，我必须成为没有报酬的业余顾问。

nbd :你的业余生活怎么过？

杨:我不善交际，也没有什么特别的爱好。 我喜欢打乒乓球，这几年很忙，没有时间工作。 接下来，试着松开拉紧的弦。

10年来，身体有很多缺点，改革前老伴不幸病逝，改革中的许多阻力都没有难倒杨肇基。 十年后，如今坐在记者面前的杨肇基，不再孤独纯洁，63岁的老人开始纷纷脱掉他身上华丽的上衣。

目前，全兴集团的改革工作已经基本完成，帝阿吉欧融入水井坊的道路才刚刚开始。 并且，水井坊的“墙内开花墙外香气”的困境，期待着新的掌舵。 水井坊接下来应该去哪里？ 中外合资后企业品牌整合的矛盾如何解决？ 这些问题现在对杨肇基来说，很难回答。 但水井坊未来的快速发展，决定了杨肇基和他的水井坊管理团队在这场改革之战中最终能否成功，业界拭目以待。